Sustainable Leadership

 

Succession duration and frequency

تناوب و توالی جانشین پروری

Succession and the self

جانشینی و خویشتن

 

              

تناوب و توالی جانشین پروری

تناوب (تکرار) همیشه به کیفیت منجر نمی شود. حداقل در مورد جانشینی رهبری اینگونه است. در واقع موضوع جانشینی در یک شرکت یا سازمان اغلب با عملکردی ضعیف همراه بوده است. وقتی رهبران کاری جدید را شروع می کنند، باید تعدادی از مراح جانشینی را طی کنند تا مورد حمایت همه قرار گیرند و به عنوان خودی تلقی شوند. ریوز، موس و فارست مراحل حرفه ای جانشینی هستند که در کشورهای دانمارک، انگلستان و اسکاتلند انجام می شوند

 3 مرحله اول: قبل از ورود، ورود و کاوش اساسی ، رهبران جایگاه خود را درک  و مدرسه را مورد سنجش قرار می دهند.

مرحله 4 : اقدام (9 ماه تا 2 سال)

مرحله 5 : رسیدن به سطحی بالا تر از مراحل قبل (18 ماه تا 3 سال)

مرحله 6 : خرد کردن، رهبران تلاش می کنند با حمله های قابل توجهی باورها و ارزش های افراد را تغییر دهند. ( 2 تا 5 سال)

مرحله 7 : ورود به این مرحله طی کردن درجات عالی است (4 تا 10 سال)

مرحله 8 : زمانی برای تغییر، رهبران احساس می کنند که کار به پایان رسیده و دیگر وقت آن است که گروه یا مدرسه را ترک کنند (5 تا 10 سال یا بیشتر)

پژوهشگران دریافته اند که اگر رهبران، مراحل جانشینی را بین 4 تا 10 سال برای رسیدن به درجه عالی وتصدی امر رهبری طی کنند و به عنوان خودی پذیرفته شوند، رهبری آن ها می تواند در فرهنگی گسترده تاثیرگذار باشد در غیر این صورت این امر امکان پذیر نیست

الگوهای رهبری موفق مدارس در شرایط سخت یک ویژگی مشترک دارد و آن این است که رهبران این مدارس وفادار مانده اند و گاهی اوقات هنوز در اجتماعاتی که مشغول خدمت هستند زندگی می کنند. افراد زیادی که فرد گرا هستند شجاعانه از مدرسه و گروهشان در مقابل هجوم بروکراسی های بیرونی حمایت می کنند و فداکاری آن ها این حقیقت را نشان می دهد که اگر در برابر یک کار خوب با چشم انداز حرفه ای بزرگتر وسوسه شوند اندکی درنگ کرده و مقاومت می کنند

امروزه پرداختن زیاد به جانشینی رهبری مواجهه با تمام این شواهد است. جمعیت طرد شده بازنشستگان، مشکلات نگهداری رهبران در مدارس شهری، گرایش مدیران برای پیگیری کارجدید قبل از اینکه تعدادی از موارد عملکردی آن ها مشخص شود وشیوه رایج انتقال مدیران اطراف و سرازیر شدن به مدارس ناموفق این معنا را می دهند که گردش مدیران به طور دراماتیکی در حال تسریع است.

در مطالعه خود ما در مورد دبیرستان  Talisman Park، در 68 سال اول خود 6 مدیر مدرسه داشته است در حالی که در یک بازه زمانی 14 ساله که حدود یک پنجم آن است 5 مدیر داشته است.

دبیرستان  Stewart Heights از سال 1970 در طول 28 سال تنها 4 مدیر مدرسه داشت، سپس در طول 5 سال بعدی 3 بار در این مدرسه جانشینی سریع مدیر اتفاق افتاد.

دبیرستان Lord Byron  از زمان افتتاح  در سال 1970 در طول 14 سال اول، 4 مدیر مدرسه داشت، سپس تعداد مدیران آن از 5 نفر هم گذشت.

این چرخش ریاست کارمندانی را تربیت می کند که فرصت ماندگاری بلند مدت و اعتبار مدیر را از او می گیرند و بهبود مستمر اتفاق نمی افتد. رئیس بخش Talisman Park  که با 5 مدیر مدرسه مختلف کار کرده است برای افراد زیادی صحبت کرد و در مورد مدیران مدرسه از 1970 تا 1980 این مطالب را گفت:

 

متعهد به اجرای  برنامه های فراگیری در مدرسه بود که یکی از آن ها بر مدرسه متمرکز بود، با گذشت زمان و تغییر مدیران، مدیر کمتر به رشد شخصی علاقه مند می شود. شما می تونید این رو بگید که بعضی از مدیران دیگر وترد می شوند. ان ها بیشتر وقتشان را بیرون مدرسه می گذرانند سپس خودی می شوند. من به bill جواب دادم ( کسی که در دو انتصاب قبلی از Talisman Park به Stewart Heights رفت) و بهتیرن تمرکزش روی Talisman Park نبود. در مرحله بعدی مدیر می شد و این چیزی است که الان هست.

 

در این بین ، "Eric West" مدیر تازه کار دبیرستان Stewart Heights ، مشاهده کرد، " تنها در این یک سال و اندی که در این مدرسه بوده است  مردم این سوا ل را می پرسیدند که چه مدت در این مدرسه خواهد ماند."تحقیقی که رابرت مک میلان در مورد  گردش منظم اداری مدیران مدارس در کانادا انجام داده است  چگونگی گردش سریع معلمان سخت کوش در مقابل رهبران آینده و تلاشها ی رو به رشد آن ها را بدون توجه به اینکه متستحق آن باشند در کمتر از 3 سال نشان می دهد. گر چه معلمان یاد می گیرند که با سیاست های رهبری جدید مدارا کنند و خود را با آن وفق دهند اما در اصل راضی به تغییر برنامه ها نیستند و خود را ملزم به اجرای آن ها نمی دانند. مک میلان نتیجه می گیرد که  " روند گردش منظم مدیران مدرسه نه تنها یک عیب که ممکن است خطرناک هم باشد. وقتی جانشینی رهبری به صورت یک امر تکراری وعادی  باشد احتمالا معلمان،  فرهنگی انعطاف پذیر را به وجود بیاورند تا ان ها را در برابر اثرات جانشینی مصون بدارد

 

Charmaine Watson به عنوان اولین مدیر زن دبیرستان Talisman Park پارک در سال 1995 منصوب شد. (در فصل قبل دیدیم که تحت رهبری  Ivor Megson’s بود.

دبیرستان Talisman Park در مجاورت  یک رودخانه تاسیس شد و 80 سال قدمت داشت و ماموریتش آماده کردن دانش آموزان برای بعد ازمقطع  دبیرستان بود. بیش از 70 درصد از فارغ التحصیلان آن به دانشگاه و کالج راه یافتند.

در طول یک دهه گذشته که جمعیت دانش آموزان Talisman Park، عمدتا طبقه متوسط ، سفید، و آنگلوساکسون بوده به گروه های متنوع نژادی و قومی تبدیل شده بود.

پدربزرگ Watson ، Bill Andrews ( که بعدها در دبیرستان Stewart Heights پس از گذراندن مدتی در دفتر ناحیه مطرح شد) معلمان Talisman Park را مجبور کرد که با حمایت کردن از رویکرد همه جانبه برنامه ریزی و حل مساله به وسیله درگیر کردن دانش آموزان در روند کار، در مقابل تغییر مدرسه بایستند درست همان طور که در Stewart Heights ، معلمان Andrews  را دوست داشتند چون در میان کارکنان محبوب به نظر می رسید. وقتی Andrews در سال 1995 ناگهان به دفتر ناحیه منتقل شد، Charmaine Watson سریع جایگزین او شد. Watson فرصت کمی داشت تا با Andrew یا کارکنان ارتباط برقرار کند تا خودش را در جایگاه جدید وفق دهد.

Watsson درهمان ابتدای مسیر شغلی اش توانست پس از تدریس در Talisman Park، تاریخ و فرهنگ مدرسه را درک کند و با اینکه به طور گسترده از حمایت و توجه کارکنان برخوردار بود اما تمایل داشت که فرهنگ مدرسه را آن طور که برای دانش آموزان مفید است تغییر دهد.

Watson به جای توجه به رویکرد مدیران قبلی، با تصمیمات عمده ای که در مورد تمامی کارکنان گرفت شروع به دموکراتیزه کردن مدرسه نمود.  او رهبری را به خارج از ساختارهای رسمی مرسوم تعمیم داد و یک برنامه استراتژیک برای کل مدرسه را آغاز کرد، این برنامه بر روی بهبود استراتژی های ارزیابی و درگیر کردن دانش آموزان با تکنولوژی آموزشی تمرکز داشت.

Watson  با کارکنان در توسعه فعالیت های حرفه ای سهیم شد و معلمان را تشویق کرد که شیوه های متنوع آموزشی را به کار گیرند تا تغییرات طبیعی و نیازهای دانش آموزان مدرسه را تشخیص دهند. و همچنین یک برنامه استراتژیک را برای والدین و دیگران آغاز کرد و از آن ها برای درحضور در انجمن Talisman Park  دعوت می کرد تا آن ها را در توسعه اهداف مدرسه درگیر کند. بعد از اینکه Watson به مدت چهار سال در مدرسه حضور یافت، به نظر می رسید که اکثر کارکنان رویکرد او را مورد حمایت قرار داده اند .با این حال، علی رغم تلاش های بسیاری که صورت داد، یک عنصر کوچک اما تاثیر گذار در مقابل رویکردها و ابتکارات او ایستادگی می کرد و آن چیزی نبود جز وجود کارکنان با سابقه طولانی خدمت. معلمان با نفوذی که هر روز صبح برای نوشیدن یک قهوه تلخ دور هم جمع می شدند و کاری جز تمسخر اصلاحات اخیر دولت و تضعیف اقدامات مفید در مدرسه را نداشتند. نابراین، اگرچه Watson به صورت یک شخص قوی در مدرسه حضور می یافت و عمل می کرد اما او فقط توانست با تلاش های خود تنها بخشی از بینش خود را که ایجاد یک جامعه یادگیری فراگیر بود با موفقیت القا کند. آنچه Watson در طول دوران درخشان خود در  Talisman Parkآموخته و آموزش داده بود ازاعتبار برخوردار بود  واو توسط بسیاری از کارکنان به عنوان رهبری دلسوز و توانا دیده می شد، معلمانی که با او اختلاف عقیده داشتند نخواستند که مشکلاتشان را با او در میان بگذارند زیرا نمی خواستند که او را ناراحت کنند. واتسون هنوزبه یک خودی  تبدیل نشده است.  متاسفانه، Watson هرگز این شانس را پیدا نکرد تا بتواند رهبری خود را خارج ازساختارهای رسمی مرسوم اعمال کند.

در سال 1998، در واکنش  به تعدادی از بازنشستگی های ناگهانی در میان رهبران مدرسه که آن را به تعطیلات تابستانی موکول کردند، منطقه به طور ناگهانی (از دیدگاه خود Watson، به صورت traumatically) او را به دبیرستان دیگری به نام Wayvern که دارای مشکلات جدی بود منتقل کردند. ناحیه Watson را با Ivor Megson، دستیار مدیر سابق در مدرسه جایگزین کرد. ورود megason با اصلاحات قابل توجه دولت هم زمان شد که با تمام قوا بر کار معلمان اثر می گذاشت.

سبک Megason مدیریتی تر از Watson بود، و همان طور که در فصل قبل دیدیم ، رویکرد بیش از حد محتاتانه او به تغییر باعث شد تا مدیران مدرسه از اولویت های آموزش های سنتی حمایت کنند و از فرصتی که برای یادگیری همه دانش آموزان به طریق فراگیر به وجود می آمد صرف نظر کنند.

نمونه Watson موجب شد تا تعدادی از عناصر کلیدی جانشینی رهبری و استمرار در طول زمان مشخص شود :

 

برنامه ریزی بخشی، حتی در زمان اضطرار، براساس تلاش های دقیق Andrews در پیوند با تلاش های Watson، دانش ورودی Watson و سیستمی که تعمیم دادن رهبری و ایجاد تعهد مشترک نسبت به بهبود را شروع کرد، همراه با تمایل خارج از محدوه به دیدن این کار درطول زمانی حداقل به مدت پنج سال به طوری که اثرات آن به صورتی پایدار و محکم در فرهنگ کارکنان نهادینه شود،  سپس خروج ناگهانی و گردش سریع که مانعی برای انجام تمایلات خارج از محدوده  Watsonبه حساب می آمد، مانعی که اجازه نمی داد او به عنوان خودی پذیرفته شود، قدرت را تقویت کرد و پیشرفت به سوی دستیابی به بهبود مستمر برای همه دانش آموزان را از طریق رهبری تعمیم یافته به شکست می رسانید

 

تکرار بالای جانشینی برای رسیدن به استمرار، امری محتوم به شکست است....

 

تلاشی که برای رسیدن به رهبری موفق و مستمر صورت می گیرد بیشتر باید به این سمت برود که چطور رهبران مدارس زمانی که خوب عمل می کنند مدت زیادی باقی می مانند و کمتر باید به این موضوع پرداخت که چگونه رهبران حذف می شوند و یا در بین مدارس جابجا می شوند. این بدان معناست که

 

·         رهبرانی که به موفقیت های چشمگیری دست می یابند بایستی به طور معمول حداقل پنج سال در مدرسه بمانند اگر روند پیشرفت آن ها منوط به تداوم حرکت شان باشد

 

·         رهبران برجسته باید بتوانند تا اندازه ای نسبتا زیاد در یک دوره از فعالیت حرفه ای خود جانشینی را پیش بینی کنند به منظوراینکه رهبر در مدارس ویژه به قدر کافی باقی خواهد ماند تا مطمئن شود که تاثیرات رهبریش دوام خواهد داشت

 

·         در حالی که رهبر باید انتظار تغییر واگذاری مسئولیت را در طول مسیر شغلی اش داشته باشد. روند بروکراتیک مکرر، گردش مرتب رهبران بین مدارس باید رها شود

 

·         رهبری مستمری که به عملکرد ضعیف در مدارس تبدیل می شود دیگر نباید به قهرمانان زود گذر یا کارکنان معجزه گر به صورت طولانی وابسته باشد اما در صورت امکان، رهبرانی که علاقه مند به رشد هستند  باید برای دوره های طولانی باقی بمانند و به خدمت گرفته شوند

 

جانشینی و خود...

 

آنچه تا الان دیدیم این بود که جانشینی، در مورد برنامه ریزی و مدیریت، آماده سازی و گردش، فرهنگ و تغییر است اما جانشینی رهبری در درون خود ماهیتی از مرگ و زندگی دارد. در طول تاریخ، جانشینی رهبری در مورد تصرف قدرت برای دور ماندن از نابودی بوده است.

سر توماس مور، صدراعظم هنری هشتم به این دلیل که حاضر نشد به خواسته پادشاه تن بدهد گردن زده شد، خواسته پادشاه این بود که از طریق قانون جانشینی وراثتی از تداوم پادشاهی نسل خود مطمئن شود.

تعداد زیادی از بزرگترین تراژدی های شکسپیر مانند: هملت، شاه لیر، هنری IV و مکبث،  درام هایی از قدرت و حرص و آز، عشق و خیانت، هستند که وامانده و خسته از مبارزات ناامیدانه مرگ و زندگی بر سر مساله جانشینی می باشند.

 

قدرت بخشش رهبری. آن باعث می شود که شما احساس زنده بودن کنید.. شما بر سرنوشت خود و دیگران تاثیر می گذارید . رهبران دوست دارند مورد توجه عموم باشند و تمایل ندارند که آن را رها کنند. رهبران می خواهند واقعیت های جانشینی را درک کنند و پایان کار خود را (زمان بازنشستگی) در مواجهه با فرد دیگری قرار می دهند.

بسیاری می خواهند با ساخت بناهای یادبود بزرگ و مشخص کردن نام جانشینان، جاودانگی خود را تضمین کنند. اغلب همه می خواهند تاثیررهبریشان را ببینند از طریق فرصتی که برای مستقر شدن کارهایشان پیدا می کنند و کارهایشان را تکمیل می کنند و احساس می کنند که به درستی انجام گرفته است.

 

   در Talisman Park ، Charmaine Watson  جایگزین نفر قبلی یعنی Bill Andrews شده بود . خروج غیر منتظره او در مدرسه بازتاب وسیعی داشت و احساس اعتمادی که بین معلمان و رهبری مدرسه بود را از بین برد.

اگر چه او در همکاری و توسعه هدفی مشترک که بر روی همه دانش آموزان تمرکز می کرد گام های بلندی را برداشت اما هنوز کار مهمی برای انجام دادن داشت وقتی بازنشستگی ناگهانی بیش از حد مدیران ناحیه منجر به انتقال ناگهانی او بعد از تعطیلات تابستانی به مدرسه Wayvern High School شده بود که نیاز به رهبری برجسته دارد.

به نظر می رسد که ناحیه، بیشتر نگران جایگاه مدیری با یک دانش ورودی قابل توجه است که در موقعیتی چالشی تر با تلاش اصلاحی که Watson در طول چهار ساله خود درTalisman Park  رقم زده بود.

خود Watson با این حرکت نابهنگام "ویران" شده است. او برای اینکه کار خود را در دوران تصدی گری اش به نتیجه برساند فرصت کمی داشت و نتوانست یک خداحافظی هم کند.  به نظر خود او کارش ناتمام ماند و وجود این ترس را از پسرفت مدرسه در زمان نفر بعدی یعنی Megson می توان توجیه کرد.

یک آزمون برای نشان دادن سلامتی سازمان ها در ظرفیتشان برای پایان دادن به مدیریت این است که اجازه بدهند که رهبران کارشان را تکمیل کنند، دستاوردهایشان تصدیق شود، برای بازنشستگی یا ترفیع گرفتن آن ها جشن گرفته شود و آن ها را با این احساس رها کنند که نیروی کار با استعداد و توانمند میراث و سرمایه سازمان است.

رهبرانی که پیش از موعد از تصدی کنار گذاشته می شوند مانند کسانی هستند که دچار مرگ زودرس می شوند، ممکن است ناراحت و ناامید شوند از این که باقی کارشان ناتمام مانده است و این احساس های آزار دهنده ازناامیدی یا حتی تلخی می تواند باعث کاهش کارایی نقش رهبری بعدی نیز شود

جانشینی رهبری، مانند خود رهبری بشدت ماهیتی عاطفی دارد. Brenda Beatty دریک کار پژوهشی بنیادی روی احساسات رهبری نشان داد که رهبران " احساساتشان هر چه که باشد بر روی کارشان تاثیر می گذارد." Richard Ackerman  و  Pat Maslin-Ostrowskiدر پژوهشی که روی رهبران آسیب دیده انجام دادند، ملاحظه کردند که هیچ زبان ساده یا فرهنگ لغتی در محل کار برای گفت و گو کردن در مورد بررسی احساسات رهبری مانند ترس از آسیب پذیری و ترس از از دست دادن، وجود ندارد.

بعضی موقعیت ها (ترک همکاران و مدرسه ی شخص یا  کسی که پشت سر گذاشته می شود) نیازشان به چنین زبانی بیش از جانشینی رهبری است.

 

David Loader  مدیر برجسته استرالیایی در مدیریت داخلی ، تجربه احساسیش را از فرایند جانشینی در لحظه خروج استثنائی خود به صورتی سخنورانه و فصیح انعکاس می دهد. در اتاقی با 150 نفر از اعضای کارکنان  و پس از صحبت های سه نفر از هیئت داوران مدرسه غیرانتفاعی اش به یاد می آورد:

من را به سخنرانی دعوت کردند. جلو رفتم و قبل از اینکه یک یا دو کلمه بگویم اشک هایم سرازیر شد، چند مرتبه خواستم دوباره شروع به صحبت کنم که باز هم ناامیدکننده بود. به طور ناگهانی غم و اندوه من را فرا گرفت. من درد فراق را خوب می شناختم ولی نزدیکی و خوشی رفاقت کنونی در آینده به قدری که در گذشته پررنگ بود دیگر نخواهد بود. علاوه بر این کاملا واضح بود که کلاژ فراتر از من در حال حرکت بود و من همان جا ایستاده باقی مانده بودم. وقتی که من بعدا روی آن تامل کردم فهمیدم که چطور برای چای صبحانه رفته بودم و فکر کردن درباره اینکه چطور کارمندان اخبار را تعبیر و تفسیر می کنند. من فهمیدم که بعضی از کارمندان فکر می کردندکه من آن ها و پروژه هایشان را رها کرده بودم و من با ترکم این کار را انجام داده بودم. بقیه انتقاد داشتند که من حالا مسئول مدرسه ی رقیب هستم

من همچنین می دانستم که بسیاری از کارکنان برای من خوشحال هستند. این را می شد از روی احساساتی که بر چهره هایشان نمایان بود تشخیص داد. واقعا عجیب بود،... که من تا آن موقع به احساسی که قرار بود موقع ترک مدرسه و دوستان داشته باشم فکر نکرده بودم. من می دانم که بیشتر زندگی من در میان چشمان دیگران سپری شد. خیلی خوب می شد اگر من می تونستم دراین مورد از خودم جدا بشم برای اینکه این لحظه رو تجربه کنم.

من قادر بودم که در یک چنین موقعیت مهمی  احساساتم را لمس کنم. در وظیفه حرفه ای خودم وقت زیادی را برای فکر کردن و مراقبت کردن از مردم و احساساتشان صرف کردم. گاهی اوقات و شایدحتی بارها برای این مراقبت از زندگی عاطفی خودم هزینه کردم. این چگونه سلامتی است که هم باید از خودت مراقبت کنی و هم از دیگران؟

در یک تناقض، دقیقا زمانی که رهبران احساس ناتوانی، آسیب پذیری و به تحلیل رفتن می کنند و نیز وقتی احساس ارزش و عشق می کنند که اغلب نیاز دارند که این احساسات را با دیگران در میان بگذارند برعکس احساسات را از همکارانشان و جامعه مخفی می کنند. در غیر این صورت Ackerman و Maslin-Ostrowski هشدار می دهند، "رهبرانی که در مورد هویت و ظرفیت عاطفی خود نامطمئن هستند تنظیمات سازمان یافته ای را ایجاد خواهند کرد که تمایل دارند دیگران را از خودشان محروم کنند. نمایش نامه درخشان شکسپیر از پویایی عواطف که گناه در Hamlet به همان اندازه در برآشفتن احساسات رهبری و جانشینی رهبری اعمال می شود.

 

پر از حسادت بی هنر، گناه است.

خود را در ترس به ریخته میریزه.

 

در ذهن بسیاری از رهبران گوشه ای تاریک وجود دارد که به طور پنهانی خواسته خودش را نمایان می کند، امیدوارهستند که جانشین بعد از خودشان عالی تر از خودشان نباشند و کمتر از خودشان مورد محبت و دوست داشتن قرار گیرند. تعدادی از رهبران امیدوارند وقتی که رفتند سازمانشان رو به نابودی برود. حتی بعضی تلاش می کنند تا با گرفتن همکاران کلیدی از جانشین خود و دمیدن کل بودجه، خیلی چیزها را از بین ببرند. Manfred Kets de Vries  در مقاله کلاسیک خود با عنوان " میل به شرارت مدیرعامل جانشینی" به استغفا اشاره می کند که شامل:

 

قابل فهم است که باید تسلیم قدرتی شد که به یک خواسته عمیق که آن باور به جاودانگیمان است، خبر می دهد... قدرت چشم پوشی برای مجریانی که مدت طولانی به قدرت عظیم خوگرفته اند نوعی مرگ است. بنابراین آن ها از فکر کردن به آن طفره می روند و ممکن است اعضای انجمن و مرئوسان مجبور شوند که از این موضوع نیز دوری کنند. آن ها از این می ترسند که رئیسشان ممکن است صبحت آن ها را در مورد جانشینی نوعی عمل خصمانه ماهرانه جهت تمایل به انتقال مدیریت تفسیر کند. بعضی از مدیران به صورت پنهان این امید را القا می کنند که جانشینشان شکست خواهد خرد.  شکستی که آن ها می خورند آن را خیلی زود اثبات می کند. آن ها حتی ممکن است اقداماتی را به صورت عمدی انجام دهند تا جانشینشان موفق نشود

 

رهبری اخلاقی  این احساسات را انکار نمی کند اما آن را در جهت خوبی دیگران ارتقا می دهد، اما آن را به خوبی دیگران ارتقا می دهد.تلاش عمیق تر جانشینی رهبری یعنی  حرکتی به آن سوی تمایلات تاریک رهبری  و پندارهای حتمی بیهوده برای رسیدن به موفقیتی که رهبری انفرادی را تحمل پذیر خواهد کرد

 

جانشینی رهبری برای معلمانی که تجربه انتقال رهبران جدید را به مدرسه شان دارند نیز یک فرایند شدید احساسی  است. احساساتی که امید، انتظار،هراس، دل کندن، از دست دادن، خیانت، آرامش یا حتی تر س را در بر می گیرد. ممکن است مردم احساس خیانت و رها کردن کنند نسبت به رهبرانی که حرکت رو به جلو دارند و جایگاه های بالاتری را کسب می کنند.  آن ها ممکن است در پایان احساس راحتی و خلاص شدن کنند زمانی که رهبران خود محور، نالایق و نظارتی می روند. در آینده رهبران ممکن است به عنوان تهدیدهایی برای راحتی فرهنگ مدرسه یا به عنوان نجات دهنده های افراد سمی دیده شوند. پاسخ هر چه باشد، پیش آمدهای جانشینی رهبری به ندرت با بی تفاوتی ملاحظه شده اند

وقتی رهبران به دلیل ستیز، ناسازگاری یا انتقال و ترفیع غیر منتظره به طور ناگهانی و پیش از موعد سازمان را ترک می کنند، خودشان و سازمانشان ممکن است با احساساتی مانند: دل کندن، خیانت و سردرگمی سریعی که حکم فرما می شود، وارد یک آشفتگی شدید عاطفی شوند. در چنین مواقعی آنچه که در پایان پیش آمدهای جانشینی اتفاق می افتد خیلی سخت قابل اداره کردن خواهدبود

Henry Warner مدیر عامل یکی از بزرگترین و محروم ترین نواحی مدرسه شهری درانگلستان بود. ناحیه در درجه بندی صورت گرفته بر اساس کارایی لازم در تربیت دانش آموز موفق در انتهای این طبقه بندی ملی قرار داشت. Warner به عنوان یک رهبر کاریزماتیک و موفق وارد این ناحیه شد. او یک مشاور بین المللی در سطح جهانی را برای کمک به خودش و بهبود مدرسه به خدمت گرفت، Warner یک طرح بلندپروازانه را برای تغییر فرهنگ مدارس در ناحیه جدیدش اجرا کرد، ایجاد رهبری تیمی، توسعه شبکه های یادگیری و تمرکز بر بهبود یادگیری دانش آموزان از جمله این برنامه ها می باشد. کارکنان با رویکرد فعال و الهامی او به برگرداندن مدارس و شهرشان تحریک شدند. او به آن ها قول شرف داد که حداقل برای مدت 5 سال جهت به ثمر نشاندن پیشرفت کلیه تلاش ها در آن جا بماند.

در سال 2004، یکی از ما را (اندی) خواستند تا یک روز از بهبود کارکنان را برای همه تیم های رهبری مدرسه در ناحیه را به عهده بگیرد. قبل از اینکه به عصر برسیم، کارکنان ارشد با چهره ای خاکستری از جمله  مدیر خودش به او تیریک گفتند. اکثر کارکندان بخش فهمیده بودند که مدیرشان تنها پس از 18 ماه برای یک موقعیت ملی با حقوق بالاتر در آموزش و پرورش تصمیم  به ترک آن جا می گیرد. کارکنان خشمگین بودند، شایعات احمقانه و اظهارات تند و تلخ همه جا را فرا گرفته بود.

در طول شام، Warner،  Andy و کارکنان ناحیه در مورد چگونگی نزدیک شدن به ماهیت این بحران بحث کردند. همگی اذعان کردن که وضعیت وخیم است. اندی پیشنهاد کرد که یک ویدیو کلیپ از سریال کمدی آمریکایی the office که برنده جایزه نیز شده بود پخش شود.

در این کلیپ، David Brent ، یک رئیس اداره خود محور است که در ظاهر از راهنمایی های کارمندان استفاده می کند. او به کارمندانش فشار می آورد تا جزئیات تغییر ساختار آینده شرکت را آشکار کنند. Brent در اداره حضور پیدا می کند و کارمندانش را دور خود جمع می کند.

او اعلام کرد که یک خبر خوب و یک خبر بد دارد.

"خبر بد این است نیل خواهد شد در نظر گرفتن هر دو شاخه، برخی از شما شغل خود را از دست خواهند داد. کسانی از شما که می مانند مجبورند که به نقل مکان به Swindon نقل مکان کنند.(محلی نامطلوب و دور که بیش از یک ساعت رانندگی می طلبد)

کارکنان ناله می کنند و به کفش هایشان نگاه می کنند  در حالی که Brent به زبان می آورد ...

"به عنوان یک نکته مثبت ،" برنت ادامه می دهد، که من ترفیع رتبه کرده ام . سکوت و ناباوری اتاق را فرا می گیرد.

سکوت بیشتر. "شما هنوز به خبر بد فکر می کنید؟

در پایان کلیپ ویدیویی، در تالار چند صد نفره از رهبران مدارس ، کارکنان ارشد ناحیه که در ابتدا تمایلی نشان نمی دادند  مدام تشویق می کردند. فیل هم از پا در آمده بود و تنش از بین رفته بود.

سپس تیم های رهبری سی دقیقه ای بر روی جنبه های عاطفی از رهبری جانشینی و نیز احساسات شدید وسردرگم افرادی که متحمل پیش آمدهای جانشینی می شوند توضیحاتی را ارائه کردند. Andy در مورد موقعیت های سخت جانشینی این توضیح را داد که مدیران باید در مورد دلایل ترک خود به روشنی به گفتگو بنشینند. هر قدرهم که مشکل ممکن است عاطفی یا سیاسی باشد اجازه ندهند حرف های بیهوده و شایعات ادامه پیدا کند در غیر این صورت ممکن است در کار سازمان و حرکت رو به جلوی آن را مختل کند.

او کارکنان را ترغیب کرد تا به این توضیحات گوش دهند ، و به او اعتماد کنند و برای مدیرشان آرزوی خوبی و موفقیت داشته باشند.

بعد از یک استراحت کوتاه، ساعت بعد به برنامه اصلی یعنی "بررسی اعتماد و خیانت در محل کار" اختصاص یافت. تیم های مدرسه کشف کرده اند اگر کارهایی که با هم انجام میشود در ارتباط با تجربه جانشینی جاری نباشد به عنوان فاکتورهایی عمل می کنند که اعتماد در سازمان را نقض می کنند. آن ها متوجه شدند که اعتماد ارتباطات به معنای وجود ارتباطات دو طرفه، شفاف، مداوم، باز و در سطح بالا می باشد. بنابراین بدون اعتماد ارتباطات

بدون اعتماد ارتباطات، چنین ذکر شد، احساسات سوء ظن و خیانت مانند طاعون سازمان را آلوده می کند.

در پایان یک روز طولانی، Henry Warner ظاهرا برای تشکر از Andy ایستاده بود. سپس این رهبر مغرور و کاریزماتیک، بدون هیچ اطلاع قبلی، با توضیح ناشمرده، متزلزل اما معتبر و قانع کننده خود دلایلش برای ترک ناحیه را بیان کرد. درنتیجه توسعه کارکنان روز، او متوجه شد  که تا به حال اعتماد کارکنان خود را نداشته است. او آن ها را به خاطر پاداش های بزرگ تر ترک نکرده بود بلکه برای ستیزه با هیئت آموزش پرورش ناحیه ( معادل هیئت مدیره مدرسه) آمده بود که می خواستند که او را به حدی شخصی، برگردانند و او نخواست باشد. او فهمید که همکاران ارشد زیادی همان احساس را داشتند اما تصمیم گرفت که بماند و هر چیزی را که پیش می آید تحمل کند. او به آن ها برای آن تبریک گفت و به خاطر اینکه به اندازه آن ها قوی نبوده از همه عذرخواهی کرد.. او یکی دو قطره اشک ریخت و با آن ها چیزی را که به دست آورده بودن تکمیل کرد و برای آینده شان آرزوی خوبی کرد.

در اتاق یکریز برایش کف می زدند جایی که قبلا فضا سوء ضن و خیانت بود. به گونه ای از در آن قبل کارکنان هوا از سوء ظن و خیانت بود،  رهبران در سیستم کنونی مایلند که گرمی و خیرخواهی را ایجاد کنند. سرانجام به نحو مطلوبی به اتمام رسید و ناحیه توانست و حرکت رو به رو به جلو را انجام داد.

این مورد درباره جنبه های عاطفی جانشینی صحبت می کند. ترک نابهنگام، عواطف را آشفته می کند، ارتباطات ضعیف اغلب با مدیریت ضعیف عاطفی پیامدهای جانشینی همراه است و صداقت عاطفی، بلوغ اخلاقی و شفافیت ارتباطات از جمله پادزهرهای آن به شمار می روند. به طور خاص یک فرایند جانشینی موفق عاطفی

 

·         یک جنبه مشاوره ای و مربی گونه را در دسترس همه رهبران آموزش و پرورش ارشد قرار می دهد در زمان هایی که رفتن و آمدن جانشینی صورت می گیرد-  بنابراین رهبران می توانند احساسات آشفته خود را درک و تصدیق کنند و بیشتر قادر خواهند بود که احساسات آشفته دیگران را نیز مدیریت کنند

·         ارتباطات سریع، شفاف و باز از دلایل خروج رهبران هستند.

·         همکاری و کمک رهبری از طریق امتیازات و تشویق های بجا به سازمان شامل تمام مراسمات و تشریفات مناسب می باشد

·         حالت های مورد انتظار فرایند جانشینی و رهبری جانشینی توسط خانم الیزابت  Kubler-Ross’s تشخیص داده شد: انکار ( رهبران جاودانگیشان را باور می کنند)، بیداری ( آگاهی تنش گونه از نیاز به حالت جدایی)، بازتاب ( در نظر گرفتن زمانی برای انعکاس موفقیت های گذشته و آماده شدن برای آینده)، اجرا ( شناسایی فعال و انتخاب جانشینان)

·         مواجه شدن با دو اسطوره سودمند و عوامانه از جانشینی: اسطوره مسیح موعود ( که خواهد آمد و همه را نجات خواهد داد) و اسطوره  Rebecca ( اثر رمان نویس انگلیسی Daphne du Maurier در رمان ربکا که نمونه قبلی خوب غیر قابل تعویض بود )

·         تهدید های ترک رهبری مانند بازنشستگی احتمالی، وقتی چیزی طرح ریزی شده تا اجرا شود نباید پشت گوش انداخت تا دیگر خیلی دیر شود