Sustainable Leadership

ژرفا در رهبری (مدیریت) مستمر

 

Planned or Unplanned Continuity & Discontinuity

نا پیوستگی برنامه ریزی شده

پیوستگی برنامه ریزی شده

ناپیوستگی و پیوستگی برنامه ریزی نشده

 

Succession Management

جانشین مدیریت

 

Inbound & Outbound Knowledge

شناخت از بیرون به داخل و شناخت از داخل به بیرون

ناپیوستگی (discontinuity) برنامه ریزی شده

در 1998 آقای Bill Andrews به عنوان مدیر دبیرستان دوم Stewart Heights منصوب شد. در حالیکه یک شعبه از این مدرسه در منطقه ی حاشیه نشین شهری و روستایی قرار داشت ، او اکنون در Stewart Heights در بخش توسعه یافته ی شهر محصور شده بود . و از تنوع فرهنگی منطقه ای که در آن قرار داشت تاثیر می پذیرفت. دانش آموزان تغییر می کردند در حالیکه کارکنان ثابت و دارای سابقه ی طولانی خدمت ، همچنان همانطور مانده بودند. و افسوس از زمانی که یک مدرسه ی روستایی بود.

نفر قبلی Bill Andrews ، این مدرسه را در یک دهه قبل، از 1988، هدایت کرد. ظاهرا " یکی از مشکلاتی که من یافته بودم در روش شخصیم برای اداره مدرسه ، این بود که یک جهت خاص و یا هدف مشخص برای مدرسه نداشتیم. من خیلی ساده می خواستم روابط میان معلمان و شاگردان را تسهیل کنم. و فکر می کردم که این کار من هست که تا حد امکان جلوی مقدار زیادی از مسائل اداری و رنج ها و فشار های وارد شده به معلمان ، که از خارج از مدرسه به آنها فشار می آورد ، را بگیرم تا معلمان بتوانند بطور موثری با بچه ها کار کنند."

Bill Andrews فرزند یک افسر پلیس ، یک مرد قد بلند ، دارای قدرت فرماندهی و اعتماد به نفس بود. تجربه ی وسیع و تخصص گرانقدر او در دو مدیریت اخیرش باعث شد تا دفتر منطقه نیز با او همراهی کند تا با اطمینان و سریع و با تمام قوا مدرسه را مطابق با نگاهش از این وضعیت رخوت زده تکان بدهد.

Andrews برای بهبود بازده کارکنان و رفتار دانش آموزان و اینکه ثابت کند تغییر ممکن هست ، به بند بند انتظارات اهتمام داشت. وقتی معلمان راهنما شکایت کردند که برنامه ی دانش آموزان به موقع برای آغاز مدرسه آماده نمیشود ، Andrews شخصا در برنامه ی بیش از هشتاد تن از دانش آموزانی که تحت تاثیر این مشکل بودند وارد شد و مشکلشون را حل کرد. او به شدت نتیجه را در مدیریت و ساختار به هم وابسته کرد. وی با ایجاد ارتباط متقابل بین اجزای ساختار مدیریت و نتایج ، فضای عمومی مطلوبی برای دانش آموزان ایجاد نمود. و به تدریج کارکنان پشتیبانی را با اهداف ، همراه و هماهنگ کرد. او نسبت به مشکلات و زندگی کارکنانش بی تفاوت نبود. به عنوان مثال برای افزایش آگاهی کارکنان نسبت به نیازهای دانش آموزان ، معلمان را با مجموعه ای از اطلاعات بررسی شده مواجه کرد که نشان می داد 95 درصد کارکنان از مدرسه راضی هستند اما فقط 35 درصد دانش آموزان و 25 درصد والدین از مدرسه راضی اند. این مشکلی عمومی را به نحوی برای کارکنان مطرح می کرد که آن ها باید با همدیگر مشکل رو حل می کردند. یک معلم با تجربه شاکی بود.

او موجب ایجاد یک تمایل برای فکر کردن در مورد بچه ها شد ، این که چه کاری برای بچه ها باید انجام داد ، و اینکه چطور میشه اونا رو خوشحال کرد. و این منافی با حفظ وضع موجود بود. در یک مدت طولانی این مدرسه اعتبار خوبی پیدا کرد و این نمی شد مگر این که همه با هم می خواستند. در عین حال این اعتبار در کلان جامعه پیش می رفت ولی کسانی که در این ساختار بودند آن را واقعا باور نمی کردند. من فکر کنم در بدو ورود مدیر ، او مشکلات را می شناسد و فکر کنم برای بیشتر بخش ها هم این خوب باشد.

Andrews صدای پدر ها را در آورده بود "اما فکر کنم اون ایده ای داشت که به جایی برسد و رسید. شیوه ی کلی اش به نوعی تحمیل کننده ی آنچه باید می شد ، بود"." او مصر بود که تمام آنچه باید انجام گیرد انجام بشه چون دستور از منطقه است"." او عامل تغییرات بود اما بعضی اوقات تغییرات مقرر شده بود که انجام پذیرد."

Andrews در زمان تصدی کوتاهش ، مدرسه را در یک مسیر بلند انداخت. میزان رضایت والدین و دانش آموزان افزایش یافت. گیاهان و نیمکت ها مدرسه را بیشتر شبیه به یک انجمن اجتماعی کرد تا یک کارخانه. تیم بهبود مدرسه در مقابلش می دید که از بهتر شدن یادگیری دانش آموزان کارکنان پشتیبانی نیز سود می برند.

 پیوستگی برنامه ریزی شده که شامل بسیاری از مدارس خلاق می شود حتی بعد از جایگزینی از شرایط ایزوله به شرایط همگون و پیوسته ادامه دارد. معمولا قائم مقام مدیریت برای جبران ناپیوستگی (discontinuity) ایجاد شده اند – تغییر یک مدرسه ی شکست خورده ، تکان دادن یک مدرسه بی در و پیکر ، یا اجرای یک دستور کار اصلاحات از بالا به پایین.

در Stewart Heights و دیگر مدارس شبیه به اون ناپیوستگی (discontinuity) برنامه ریزی شده می تواند مقدار زیادی از تغییرات لازم را به ارمغان بیاورد. مردمی که یک رهبر جدید تعیین می کنند هیجان زده هستند با یک چشم انداز ناپیوستگی (discontinuity) . آن ها به ایده ی نجات یک مدرسه تمایل دارند ، متوجه یک جهت و سمت و سوی نوینی هستند ، می خواهند به جامعه یک تکانی بدهد. یک احساس که با یک منصب و خیلی فوری تغییرات متفاوت واقعی زیادی ایجاد بشه. و در این فرایند باید مراقب دو خطر باشند.

اول اینکه نیاز برای ناپیوستگی (discontinuity) باید به درستی تشخیص داده بشود. مطالعات کلاسیک ناظرین ارشد American School که توسط Susan Moore انجام شده نشان می دهد که معیار های انتخاب هیات مدیره مدرسه گاهی اوقات روی خطاهای فاحش مدیر قبلی متمرکز می شوند ، این که همه ی توجه آنان را روی این مسئله معطوف کنند که مدیر جدید آن ضعف های بخصوص را نداشته باشد ، تضمین کنند. نتیجه ی این موفقیت غفلت از دستاورد های موفق مدیر قبلی است که احساس می شود باید ادامه یابد. یک نیاز برای ناپیوستگی (discontinuity) در یکجا به این معنی نیست که این ناپیوستگی در همه جا یا بیشتر جا ها لحاظ شود.

دوم اینکه ناپیوستگی (discontinuity) نیاز دارد در یک دوره ی زمانی بلند مدت با استقامت و استواری دنبال شود تا اینکه به یک پیوستگی جدید منجر شود. در حالیکه ناپیوستگی (discontinuity) برنامه ریزی شده می تونه به سرعت نتیجه بده ، مدیریت آن به زمان نیاز دارد تا یک فرهنگ جدید را تحکیم بخشد ، و در قلب ها و مغز های همه ی افراد جا بیافتد. مکررا ، ناپیوستگی (discontinuity) برنامه ریزی شده در بالا کشیده شدن مدارس در مطالعات ما موثر است اما تغییرات به هم نمی چسبند. به عنوان مثال ، Bill Andrews خیلی زود بواسطه ی موفقیت های عیان و سریعش ، Stewart Heights را در کمتر از سه سال بالا کشید و در منطقه پیشرفت کرد. مدیران ناپیوستگی (discontinuity) برنامه ریزی شده در دیگر مدارس نیز قبل از اینکه کارشان کامل شود به مدارس در حال تلاش منتقل شدند. سراسر مدارس داخل سیستم در یک چرخه ی استوار داشتند نتیجه می دادند اما کمی مانده بود که در نهایت هر کدام از آن ها نتیجه بدهند متوقف می شدند.

پیوستگی (continuity) و نا پیوستگی (discontinuity) برنامه ریزی نشده

در مدرسه دوم Stewart Heights مدیر اولش Eric West وسط ترم یک دفعه ارتقاء پیدا کرد و با Andrews که افتاده بود تو دفتر منطقه جابجا شد. در برابر یک مدرسه ای که سه تا مدیر را در مدت چهار و نیم سال تجربه کرده و بخشنامه های اصلاحی دولت رو به افزایش است ، West زمان زیادی برای جا انداختن مدیریت خودش نداشت و فقط فرصت کمی برای دانستن درباره مدرسه یا مسئولیت جدیدش در قبال دیگران حاصل شده بود. واکنش او این بود که در ترم اول هیچ تغییری را دنبال نکرد و فقط به تحکیم روابط پرداخت. اگرچه این در داخل یک رشد تکاملی بهره وری قابل درک هست ، در یک زمان تغییر تحمیل شده و شتاب دهنده ، این استراتژی منجر به جبر و بی ارادگی می شود. قدرت اداری ساختار مجددا خلا های خود را پر می کند ، و کمیته تعالی مدرسه برنامه ی سخت گیرانه ای برای رفتار دانش آموزان پیاده می کند تا تغییرات اجرا شده توسط Andrews پیاده شود.

در واقع بیشتر موضوعات پیشنهادی در تحقیقات ما در نهایت مواجه می شود با یک پارادوکس از در آمیختگی پیوستگی (continuity) و نا پیوستگی (discontinuity) برنامه ریزی نشده: ناپیوستگی (discontinuity) و انفکاک با توفیقات مدیر قبلی و پیوستگی (continuity) به  هر آن چیزی که مدیران قبلی بر اساس منافع دولت بدست آوردند با هم برابر است و مسبوق به سابقه است. در این چرخه ی موفقیت ، مدیر موفق کسی است که بتواند سیستم مدرسه را از بحران ها و چالش ها پیش از آن که گریبانگیرش بشوند نجات دهد.

 

ترفیع West بخاطر همان زمانی بود که تحت فشار دولت برنامه ی آموزشی اصلاحی را اجرا کرد . او اشاره می کند : "بعضی اوقات نقش تغییرات در روز به روز انجام دادن آن در دوره ی زمانی ایست که می توان یا نمی توان انجامشون داد . چه آن تغییراتی که ما خود آن ها را می سازیم ، به جلو حرکت می کنیم در جایی که نیاز هست به حرکت رو به جلو ، چه آن تغییرات و فشار هایی که از بیرون به ما تحمیل می شود همه خوب هستند. حتی چیزهایی که تو می خواهی انجام شود ولی باید برگردی و یک توجهی به پشت سرت داشته باشی و بصورت کسالت آور سکون داشته باشی."

کارمندان در قبال گفته ی West و تیم مدیریتی جدیدش اشاره می کنند و می گویند : "مردم خوب ! از عهده اش بر نیومدید!" Andrews ، مدیر اسبقق West مسلما عصبانی می شود و بعضی اوقات هم انجمن کارمندان را منتقل کند ، اما اقتدار مدیریتی اون و ضخصیتش آن ها را به جلو می برد. با گذشت زمان و رسیدن مدرسه به اهدافش ، این چالش ها با کار در مدرسه پر می شود و مدرسه با همه ی اعضاء ش حرکت می کند. اما تصدی کوتاه Andrews بر مدرسه و جابجایی او که منجر به این شد که ماموریتش ناقص بماند و چالش های پیش آمده وقتی که رفت شکاف را گسترده تر کرد. چرخش زودهنگام مدیریت ، دستاورد های ناچیز برنامه و رویارویی با اصلاحات قریب الوقوع ظرف دو سال پیشرفت قابل توجه را به شدت تحلیل برد. پس از فقط سه سال West  یک مدرسه ی دیگر راه انداخت . سه روز در مسئولیت جدیدش بود که بر اثر سقوط آهن افتاد بیمارستان.

کارمندان در قبال گفته ی West و تیم مدیریتی جدیدش اشاره می کنند و می گویند : "مردم خوب ! از عهده اش بر نیومدید!" Andrews ، مدیر قبل از West ، مسلما عصبانی می شود و بعضی اوقات هم انجمن کارمندان را منتقل می کند ، اما اقتدار مدیریتی اون و شخصیتش آن ها را به جلو می برد. با گذشت زمان و رسیدن مدرسه به اهدافش ، این چالش ها با کار در مدرسه پر می شود و مدرسه با همه ی اعضاء ش حرکت می کند. اما تصدی کوتاه Andrews بر مدرسه و جابجایی اش منجر به این شد که ماموریتش ناقص بماند و چالش های پیش آمده وقتی که رفت شکاف را گسترده تر کرد. چرخش زودهنگام مدیریت ، دستاورد های ناچیز برنامه و رویارویی با اصلاحات قریب الوقوع ظرف دو سال پیشرفت قابل توجه را به شدت تحلیل برد. پس از فقط سه سال West  یک مدرسه ی دیگر راه انداخت . سه روز در مسئولیت جدیدش بود که بر اثر سقوط آهن افتاد بیمارستان.

پیوستگی (continuity) و نا پیوستگی (discontinuity) برنامه ریزی نشده برنامه ریزی شده ی موفق ، کالاهای کمیاب مدیریت آموزشی هستند. مدیریت پی در پی مکررا با برنامه های کم ارزش خراب می شود. برنامه های پیاپی همش کج می روند یا در نهایت یک برنامه ی واقعی از آب در نمی آیند. آخرین دستاورد ادامه پیدا نمی کند ، سود پیشرفت حذف می شود ، و پیوستگی زودتر با یک طرح متوسط بازسازی می شود. مکررا و با عجله پیوستگی منحنی پیشرفت را بالا نمی برد اما این چرخه می چرخد و می چرخاند هر آن چیزی که به آن وصل است را مثل چرخ و فلک همیشگی در یک نظم افسرده کننده بالا و پایین می برد.

برای رسیدن به پیشرفت نهایتا می توان و باید امکانات را برای برنامه ریزی جایگزین ، بهتر به استخدام در آورد. برنامه ی جایگزین خوب :

  • اینقدر بلند تدوین شده که یا در داخل حرکت پیش بینی شده ی مدیر می گنجد یا خارج از اعتقاد آن هاست.
  • به دیگران زمان شایسته را می دهد تا مهیا شوند.
  • مرکب شده از تمام برنامه های پیشرفت مدرسه .
  • بیشتر بر استوانه ی مسئولیت است تا امتیاز ویژه ی مدیران تنهایی که بیشتر مراقب کلونی خودشون هستند.
  • بر پایه ی پتانسیل توسعه مدرسه و پیشرفت مورد نیاز در آینده بنیان شده است.
  • بطور شفاف با تعریف مدیریت استاندارد و صلاحیت هایی که برای مراحل بعدی مدیریت نیاز است، مرتبط است.

مدیریت جانشینی (Succession Management)

بهتر آن است که برنامه ای وجود داشته باشد تا اینکه بی برنامه باشیم. اما برنامه های جایگزین کافی نیستند. این جور برنامه ها به یک نفر که سر کاره تکیه می کند. آن فرد منتخب ممکن است بی حوصله و ناشکیبا باشد، فرصت دیگری را ترجیح دهد ، به دنبال کارایی باشد ، در یک افتضاح بیافتد. آن وقت سازمان باید کجا باشد ؟ یا وقتی که سازمان یک دفعه تغییر کند ، جانشین ها ممکن است حقیقتا انتخاب دیگری نداشته باشند. به همه این دلایل ، ادبیات کسب و کار جانشینی امروز از مدیریت جانشینی (فرهنگ مدیریت توسعه ای را که در سرتاسر سازمان از چیزهایی که هیات رئیسه به راحتی می توانند ترسیم کنند ، خلق می کند) بیشتر از برنامه ی جانشینی حمایت می کند. این که دنبال جانشینان بگردی آسان تر است وقتی این امکان وجود دارد که تعداد زیادی  را انتخاب کنید و وقتی که توسعه ی منابع انسانی مرسوم شده است و آن ها را در امتداد هردو در یک مدرسه گسترده یا منطقه ی گسترده ، به ارمغان می آورد .

شرکت هایی که دنبال ستارگان می گردند و حجم های سنگینی از منابع را به آن ها اختصاص می دهند بطور معمول ستارگانی که در موقعیت قبلی شون کمتر می درخشند را می یابند. – نه به خاطر اینکه آن ها تن آسا هستند یا خوش می گذرانند اما ستاره شدن شون به مردم ، شبکه ها ، روابط ، و دیگر پتانسیل های بشری ای که آن ها در تمام این مدت در آن مجموعه ها کار کرده اند ، وابسته است.

اگرچه مشکل یافتن یک جانشین مدیریت سخت ، راحت تر از شکل دادن به یک فرهنگ سخت است که هر مدیری ممکن است با آن روبرو شود ، انجام این خیلی هم آسان نیست ، به عنوان مثال نفوذ کار Etienne Wenger نشان می دهد. Wenger یک تعدادی از گلوگاه هایی که مدیران در پیشبرد سازمان شان باید مد نظر داشته باشند را توصیف می کند.  خارجی ، از یرون به داخل، داخلی، از داخل به بیرون . بیشتر مدیرانی که تازه وارد یک سازمانی می شوند در ابتدا از گذرگاه خارجی وارد شده اند – به عنوان یک کارمند خارجی. از این رو آن ها انواع متفاوتی از دانش را برای سعی در بکارگیری مدیریت شان و زدن ضربه به موقع ، ترسیم می کنند.

  • شناخت از بیرون به درون(Inbound Knowledge) همان دانش مدیریت است یا همان چیزی که مدارس خاصی که به تغییر آن ، به بهره مندی از آن ، به کسی که به آن اشاره دارد ، یا نوبه خود در اطراف آن نیاز دارد.
  • ·         شناخت خود از خود دانشی است که از درون عمل می جوشد و پس از اینکه شناخته شد ، به اون اعتماد شد ، توسط دیگران پذیرفته می شود به همراه دیگر اعضای مجموعه در راستای پیشرفت مدرسه ، عمل می کند.
  • ·         شناخت از درون به بیرون(Outbound Knowledge) همان چیزی است که برای نگه داشتن جانشین های گذشته ، حفظ روند توسعه ، و از بین بردن میراث کسی که رفته ، مورد نیاز است.

شناخت از بیرون به درون (Inbound Knowledge)

مدارس و ساختار مدرسه اساسا از قبل با شناخت از بیرون به درون تصرف شده اند، با آغاز و تحمیل تغییرات بیشتر شبیه قبل می شود و موجودیت قبل شون تحکیم می شود. این طرح عموما مخصوص مدیران کاریزماتیک است. وقتی که مدرسه ی Lord Byron دوم به عنوان یک مدرسه ی نوآورانه در کانادا در 1974 تاسیس شد ، مدیر کاریزماتیک آن ، Ward Bond ، معتقد بود که باید مدرسه را در جهت مشخصی اداره کند. Bond به معلمانی که اذعان داشتند که او به سختی فعالیت می کند ، عشق می ورزید، و وقتی که او بعد از فقط سه سال رفت ، جانشینان او نمی توانستند در این توهم بمانند و مدرسه در آغاز یک پروسه ی طولانی اصطحکاک تغییرات قرار گرفت. – فرسایش تدریجی هویت خلاق آن در همه زمان دچار شد. Mike Arness ، مدیر قبلی مدرسه دوم Talisman Park ، مجذوب بعضی از ابعاد کاریزماتیک Bond شد. وقتی که او مدرسه را ترک کرد ، نه فقط کاریزمای او با او رفت که خیلی از مدیران کلیدی میانی او نیز رفتند. اعضای کارمند گاهی اوقات به ابعاد عرفانی یک مدیر کاریزماتیک بیشتر از خودشون باور دارند. از بیرون وقتی به مدیران کاریزماتیک نگاه می کنیم ، تغییرات ثبت شده ای را در یک مدرسه می توانیم شناسایی کنیم اما بعد از اینکه این مدیران رفتند نمی توانیم آن تغییرات را تحمل کنیم.

دبیرستان Sheldon ، در ایالت نیویورک ، با طرحی بنام "نیاز به پیشرفت" تحت مسئولیت No Child Left Behind روبرو شد. یکی از جواهر شناخته شده در منطقه ی شهری ، Sheldon وارد دهه ی سقوط ناشی از ضربه ی شورشها در دهه ی 1970 می شود ،  بخش های سفید و درخشانی در حومه های شهر تاسیس شد که باعث می شد بهترین دانش آموزان Sheldon جذبش بشوند ، و کمی ارتباط آن با انجمن های محلی وقتی که جذابیتها نهایتا در مدرسه بر خلاف آن چیزی بود که در شهر و مسیر اتوبوس دانش آموزان در Sheldon با آن مواجه بودند ، مشکل را بیشتر کرد.

Len Adomo ، یکی از مدیران Sheldon در زمانی که مدرسه در روزهای خوبی بسر می برد ، این مسئله را به عنوان یک نیرو اما یک اجبار در نظر گرفت. باور او این بود که " من رئیسم ، من باید تصمیم بگیرم که چطور مسائل انجام شود " . در درگیری ناشی از تصمیماتش که تاثیر پذیرفته بود از زندگی اش گیر افتاد ، معلمان بطور فزاینده ای سازمان شان را به عنوان روزنه ای برای نا امیدی ها و انگیزه های مدیریتی شان راه انداختند. سازمان را بیشتر تمرد فراگرفت ، سوراخ بیشتری تو پاشنه ی Adomo ایجاد شد.

به عنوان یک معلم بازگو می کنم که Len Adomo از خود سازمان ضربه خورد . چون او از اینکه مذاکره کند یا مصالحه کند ناخرسند می شد. طوری شده بود که بزرگ و کوچک طرف دعوای او شده بودند. این جور وقت ها کارمندان بیشتر ستیزه جو و دانش آموزان بیشتر مطالبه گر می شوند ، و دفتر منطقه هم این منازعه را با تحمیل نظراتش برای پابرجا نگه داشتن سازمان تشدید می کرد. یکی از معلمان یکی از قائم مقام های Adomo را بنده و رعیت دفتر مدرسه ، و کارمند تدریس را به عنوان غلام و برده توصیف می کرد .  هر مسئولیت استبدادی موفقیت آمیزی به تقویت ستیزه جویی معلمان می انجامد ، بطوری که Sheldonism یکی از واژه هایی برای توصیف سازمان های بی مهار مخالف با تغییر در دفتر منطقه شده بود. این یعنی هیچ ، اینکه انرژی معلمان صرف جنگ با خودشون بشه ، نتیجه اش درماندگی کامل مدرسه از تغییر عموم دانش آموزان می شود. در عوض توسعه ی الهام بخش ، از بیرون به درون ، اجبار از بالا به پایین فقط مخالفت با تغییر را تثبیت می کند.

 

 

شناخت از بیرون بیش از حد به چگونگی ناپیوستگی برنامه ریزی شده تاکید می کند. Bill Andrews ، از بیرون به مدرسه ی دوم Stewart Heights ، باورهای دفتر منطقه را برآورده کرد تا بتواند اطراف مدرسه گشت بزند. اما منطقه با او برای اینکه برگردد و به اندازه ی کافی وقت داشته باشد تا فرهنگ جدیدش را تحکیم ببخشد و پیشرفت را در آن جا بیاندازد ، موافقت نکرد. همه ی آن ها سعی می کنند مدارس خطا کاری که با تعمیرات سریع و وسواس هستند را با شناخت از بیرون به درون ردیف و منظم کنند.

 

در تمام این سناریو های نا کارآمد جانشینی مدیریت ، شناخت از بیرون به داخل کوتاه مدت سیستم های مدرسه مکررا شناخت درون از بیرون بلند مدتی که باید به یک پیشرفت مناسب تکیه کند را تحت الشعاع قرار می دهد.

شناخت از درون به بیرون (Outbound Knowledge)

در پروژه ی Change Over Time? ، شناخت از بیرون به داخل در سه تا از مدارس خلاق مشهود بود. هر کدام از معاونین مدیر به عنوان یک شبه جانشینی که مسئولیت لازمی در جهت ادامه ی ارتقاء دیدگاه های مدیریت را دارد ، آراسته شده بود. مسیرهای از درون به بیرون موفق برای این مسئولان از ظرفیت برای پیشرفت به درجات بزرگ توزیع شده در سطح معلمانشان ناشی می شد. مثلا ، معلمان مدرسه ی Dourant Alternative روزهای نه چندان دوری را به یاد می آورند که " ما همه باهم مدیر بودیم و ریاست را بین خودمون تقسیم کرده بودیم" . یکی از آن ها این طور به مدیریتش اشاره می کند که  " بدترین مدیر ... ، چون هرگز گردش کار هاش را انجام نمی دهد ، هرگز بودجه اش را امضاء نمی کند ، و همیشه پشت همه چیز هست . پیش از آنکه یک انجمن بشیم ، هیچ مشکلی با او نداریم یا کمک می کنیم به او و می خواهیم او را نجات بدهیم. من فکر کنم همه ما از خرد David خیلی حظ می کنیم ، ما اوایل ناله می کردیم و می گفتیم ، لعنت به تو David چرا این ها رو هندل نکردی آخه وظیفه ی تو است . اما بعد ها آنقدر جلو رفتیم که استعداد فکری را ببینیم و روی آن کار کنیم ."

این طور مورد های فوق العاده اکثر کارمندان را در بر می گیرد نه فقط یک قائم مقام را ، هر کسی که بتونه مدرسه را به مرحله ی بعدی توسعه به جلو ببرد. در اکثر مدارس ، اصلاح ابتکاری که تکراری است ، توسط شناخت از بیرون به درون مدیریت انفرادی بیش از اندازه تاکید می شود و پیشرفت مناسب مدرسه تحلیل می برد اما به همان اندازه مهم هست و مجموعا در شناخت درون به بیرون تقسیم و توزیع می شود.

جانشین مدیریت موفق به توجه جدی از درون به بیرون به خوبی شناخت بیرون به درون نیاز دارد :

  • توزیع مدیریت بطور موثر این است که جانشین موفق به استعداد های اشخاص خاصی وابسته نباشد.
  • تولید فرهنگ حرفه ای همه گیر و سخت که بصورت پایدار و محکم برگزار شود و شجاعانه مدافع اهداف باشد در مقابل جانشینان متوسط و بی حال متحد خواهد بود
  • توسعه ی عمیق و برکه های گسترده ی پتانسیل مدیریت در یک مدرسه یا منطقه وقتی ایجاد می شود که اهداف جانشین ساده و قابل حل باشد.
  • توسعه مدیریت مدارس در هر منطقه ای و همچنین مدارس برجسته منجر به رشد مدیرانی در عرصه سیستم می شود که تاثیر گذارند و موجب پیشرفت می شوند .
  • در یک محیطی که تقاضا ها دائما در حال تغییر هستند ، آینده مدیریت و هدایت شایستگی های مدیریت آینده ، از طریق فرصت های پیشرفت پیش آمده تقویت می شود.
  • ابلاغ برنامه های موثری که تعریف شده اند ، مدیران مدرسه را ترغیب می کند تا از مدیران برجسته به عنوان معلم راهنما استخدام کنند. به عنوان مثال ، برنامه های مدیران اول و مشتاق که توسط National College برای School Leadership و Specialist School Trust در انگلستان و توسط Wallace Foundation در ایالات متحده ، حمایت می شود.
  • جایگزین کردن مدیران کاریزماتیکی که طرفداران را تشویق می کنند به این باور که رهبرانشان مدیریت الهام بخشی که مردم را تشویق می کند به خود باوری دارند.
  • هدایت مدیران انفرادی و انجمن های مدرسه به این امر که به خروج مدیر از اولین روز دوره ی کاری اش فکر کنند.
  • توجه زیاد و دقیق به طی دوره ی مدیریت و تناوب جانشینی مدیریت در دوره ای که می تواند به پتانسیل مدیریت ضربه بزند چون پیشرفت با رضایت داخلی حفظ می شود.

فایل پاور پوینت

دریافت